Sección 1: Reimagina tu negocio
Capítulo 1: Ámbito de negocio
‘La forma tradicional de proporcionar valor a los clientes ha cambiado drásticamente en la era digital’
El libro comienza con un enfoque estratégico, y partiendo de la base de que los clientes, no los productos, deben determinar cómo definimos nuestro negocio. En este punto, es posible que el lector ya sienta una tensión central que aparece a lo largo del libro, que este libro se trata de impulsar la estrategia digital y, sin embargo, lo digital solo puede desempeñar una parte de una estrategia integral. En lugar de ser integral o centrarse solo en lo digital, el autor ofrece una combinación de estudios de casos modernos, trabajos de investigación y comentarios que se centran libremente en el tema de la estrategia digital. Esto sigue siendo inmensamente valioso, pero mientras leía los doce capítulos, me di cuenta de que a veces me perdía el componente digital de lo que se discutió. En ese sentido, un título diferente podría haber sido más adecuado al contenido.
El capítulo uno comienza con una larga discusión sobre el desarrollo de productos y servicios de Amazon. Más novedoso para mí fue el siguiente estudio de caso de John Deere, que se expandió de una empresa de equipos agrícolas a una empresa de gestión agrícola, agregando valiosos servicios de recopilación y análisis de datos para los agricultores. El capítulo analiza brevemente las ofertas de Netflix y Uber y regresa a Amazon, proponiendo tres habilidades que ayudaron a Amazon a tener éxito (conocimientos del cliente, logística e infraestructura tecnológica). Continúa discutiendo cómo complementarios y conectados productos aumentar la adherencia, refiriéndose a Paytm de India y WeChat de China, y elabora sobre el valor de efectos de redseñalando cómo la era digital ha hecho que el impacto de dichos productos y redes complementarios sea más importante.
El capítulo toca la valor de los datosutilizando el coche autónomo de Tesla como ejemplo y finaliza con una discusión muy breve sobre la cuestión de cuándo limitar la extensión del ámbito empresarial, teorizando sobre un coche de Apple como ejemplo.
Los estudios de casos en este capítulo fueron interesantes, pero la mayor parte de la discusión se centró en Amazon, enumerando las iniciativas que tomó Amazon. Personalmente me perdí una síntesis de lecciones aprendidas de Amazon en la formación de estrategia digital. Hace poco leí el relato detallado de Brad Stone sobre la creación y el desarrollo de Amazon (‘The Everything Store’) y, con eso como antecedente, el análisis de este capítulo sobre las ventajas competitivas de Amazon no resonó conmigo. Por ejemplo, este capítulo no incorporó el impacto del dominio del mercado ni el hecho de que otras empresas de comercio electrónico también están utilizando datos para pronosticar con precisión la demanda de productos y preabastecerse en consecuencia.
Dicho esto, aprecié los estudios de casos multinacionales de la industria cruzada (John Deere, WeChat, Nike y Paytm) y estoy de acuerdo con su punto de que la competencia ya no está definida por los límites tradicionales de la industria, un punto que podría haber apoyado un poco más en el capítulo. Realmente no discutió una respuesta a su pregunta final sobre cómo evitar extenderse demasiado.
Capítulo 2: Modelo de negocio
Este capítulo, el más largo del libro, se centra en los modelos de negocio, pasando por una serie de estudios de casos y recomienda principios básicos para los modelos de negocio modernos. Comienza introduciendo el concepto de ‘convertir maquinillas de afeitar en cuchillas’, una referencia a las empresas de afeitado que venden maquinillas de afeitar para poder beneficiarse de futuras ventas de cuchillas. Este tema domina un capítulo centrado en ofertas basadas en servicios e incluyendo estudios de casos de
la industria de la música, que perdió ingresos por ventas de CD y ganó ingresos por conciertos, el New York Times, que perdió ingresos por publicidad pero aumentó los ingresos por suscripciones en línea, y The Weather Channel, que experimentó una disminución en la audiencia por cable y redefinió con éxito su oferta digital comenzando con conocimientos clave de los clientes y la creación de alianzas estratégicas. Eataly, un próspero concepto italiano de supermercado/restaurante. Este estudio siguió a una discusión sobre cómo los modelos comerciales orientados a la experiencia y al servicio pueden ayudar a las empresas físicas tradicionales a evitar la gran cantidad de quiebras que las rodean. Audi, que ha estado abriendo salas de exhibición digitales y descubrió que los pedidos digitales pueden tener precios de etiqueta promedio más altos (debido a la selección de opciones más caras). También fue interesante cómo los compradores estaban dispuestos a comprar sin probar la conducción. Este es un tema que definitivamente vale la pena explorar con más detalle.
El capítulo trata brevemente sobre marketing y redes sociales y, de manera más extensa, sobre componentes estratégicos sinérgicos y basados en la experiencia. Pasa varias páginas elaborando sobre los beneficios de un modelo de negocio de producto como servicioafirmando que la diferenciación de productos está disminuyendo en la economía moderna, por lo que las empresas deben confiar en los servicios para obtener ganancias y crecimiento
En general, extrañé lo digital en este capítulo. Por ejemplo, en un libro sobre digital, estaba buscando una discusión sobre cómo la proliferación de publicaciones digitales es lo que redujo los ingresos publicitarios del NYT y condujo a una disminución en los ingresos por ventas de CD de música. Pensé que el canal del clima era la primera ilustración bien presentada de la redefinición de un modelo de negocios en la era digital, y el capítulo brindó una buena discusión sobre cómo aprovechó sus activos y su reputación y cómo formó asociaciones exitosas. El capítulo menciona ágil solo brevemente, aunque diría que la capacidad de ser ágil es un beneficio clave de la era digital y merece un poco más de espacio. La realidad virtual, otra innovación de la era digital, se menciona brevemente pero reaparecerá en el capítulo cinco. Del mismo modo, el marketing basado en redes sociales se mencionó brevemente, pero se tratará en el capítulo 9. En general, veo que este capítulo no trata tanto sobre la comprensión de lo digital como sobre las recomendaciones para los modelos comerciales generales. Aún así, los estudios de casos son interesantes en sí mismos.
Capítulo 3: Plataformas y Ecosistemas
Este libro impulsa mucho el concepto de crear una plataforma/ecosistema abierto, como se describe en este capítulo. El capítulo comienza con el estudio de caso de Gelato, una empresa noruega que está desfragmentando la industria de la impresión conectando imprentas con clientes de todo el mundo. Este nuevo ejemplo es otro de los facilitadores transaccionales (“plataformas”) con los que nos hemos familiarizado tanto con eBay, la tienda de aplicaciones IOS, Upwork, etc. El capítulo enumera las ventajas y los desafíos de las plataformas (p. ej., acceso a vendedores , valor para el cliente, facilidad de unión, activos ligeros, escalabilidad y facilitación de la innovación). El desafío de ejecutar una plataforma es que se pierde el control de la calidad del producto y la entrega. Como un ejemplo contrario interesante, Zappos comenzó como una plataforma y luego pasó a vender solo sus propias acciones. El capítulo afirma que la empresa india Flipkart ilustra los peligros de trasladarse a una plataforma, pero luego la explicación del libro de esta historia se detiene repentinamente sin terminar.
La siguiente sección analiza las empresas que han creado plataformas además de sus ofertas de productos existentes. La narración comienza con la adquisición y el desarrollo del producto de termostato inteligente Nest por parte de Google, pero la mayor parte de la discusión en esta sección es sobre GE, que recientemente se dio cuenta de que la mayor parte del valor en los próximos años provendrá del software y el análisis, en lugar de las mejoras físicas en el equipo. . Por lo tanto, GE hizo un esfuerzo concertado para desarrollar mejores métodos para recopilar y analizar datos de equipos industriales. Los esfuerzos internos de GE en esta área se dieron a conocer posteriormente al público en su plataforma Predix.
El capítulo ahora pasa brevemente al sector bancario, donde Goldman Sachs conmocionó al mercado al poner a disposición su producto patentado SIMON, que permitió a Goldman aumentar la rigidez y recibir una comisión de las ventas de los productos de la competencia (SIMON permite a los usuarios analizar el riesgo o construir carteras).
El resto del capítulo tres brinda consejos prácticos sobre cómo lanzar una plataforma, como consejos para alcanzar una masa crítica, facilitar transacciones, administrar socios y administrar la gobernanza. Una buena parte de la discusión se centra en las tecnologías de pago. Especialmente interesante es la pregunta que plantea sobre qué tan abierta es hacer una plataforma para la influencia / desarrollo externo (piense en Android vs. IOS). La sección final analiza brevemente los problemas de gobierno de Facebook durante la campaña electoral de 2016.
En general, personalmente sentí que el libro hizo bien en dedicar un espacio considerable al tema de este capítulo, y la historia de Gelato fue un buen e inesperado ejemplo. Sin embargo, nuevamente sentí que al capítulo le faltaba la conexión con la ‘estrategia digital’. El concepto de ser un portal de distribución general no es nuevo en sí mismo, y algunos de los puntos con respecto a las plataformas de apoyo podrían haberse hecho para los centros comerciales tradicionales, pero lo que buscaba en este libro era el aspecto digital. Por ejemplo, en lo digital, proporcionamos no solo la infraestructura física, sino también el portal de datos, por lo que los terceros comparten sus datos, incluidos los datos del flujo de clics de los clientes. También debemos tener en cuenta los factores geopolíticos, como el RGPD de la UE, que afecta a cualquier empresa incluso con un pequeño número de clientes de la UE. Necesitamos considerar qué tipos de tecnologías poner a disposición de los usuarios de nuestras plataformas (por ejemplo, Apple tiene un lenguaje propietario para su tienda IOS, mientras que cotizar en Amazon requiere una experiencia técnica mínima). Aunque la mayoría de estos son más tácticos que estratégicos, son ejemplos de posibles temas que uno podría esperar que formaran el material de construcción de un libro centrado en la estrategia digital.
En una nota más positiva, me gustaron especialmente las ilustraciones de GE y Goldman, que mostraban el proceso que siguieron estas grandes empresas establecidas para proporcionar un producto/servicio/plataforma digital. También me gustó la última sección del capítulo, ya que enumeró consejos prácticos para desarrollar una plataforma empresarial e introdujo la cuestión de las plataformas abiertas frente a las cerradas.
Mapa mental de la primera parte
